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      “豐巢困局”揭露的商業真相

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      2年前 (2020-05-14) 沙發

      “豐巢困局”揭露的商業真相

      作者:Alter,圖片來自“特定授權”

      編者按:本文系投稿稿件,作者Alter,版權歸原作者所有。

      用戶反對、社區阻撓、快遞員訴苦,豐巢快遞柜“超時收費”的舉措最終陷入了一場待解的困局。

      某種程度上說,豐巢收費引發的輿論反撲儼然超出了很多人的想象,恐怕豐巢的公關團隊也未能預料到圍剿的勢頭會如此猛烈。畢竟每個月5元的會員費,對于大多數用戶來說不過是兩罐可樂的錢,有必要群情激憤?

      然而細究那些反對的聲音,大多數人的情緒點并非是5毛錢的超時收費,火力主要集中在三個層面:

      其一,消費者的知情權,不少人詬病快遞員將快遞投入豐巢柜時沒有提前溝通,同時還變相扼殺了“送貨上門”的權利;

      其二,豐巢公司的傲慢,不僅單方面宣布超時付費,公開信中又對用戶的訴求避重就輕,缺少對消費者的基本尊重。

      其三,商業模式的質疑,有人給出了豐巢“一魚三吃”的說法,收快遞小哥的投遞費,向廣告商收廣告費,然后又來收用戶的超時費。

      問題的核心所在,恐怕不是豐巢官方處理爭議的技術,也不在于沒能及時安撫用戶情緒,而是一開始就背離了互聯網的商業基石。

      互聯網與免費主義

      收費還是付費?這是互聯網在中國普及之初就存在的話題。

      不同的公司曾經作出不同的選擇,結果卻幾乎沒有太大的意外。百度、阿里、騰訊乃至風頭正盛的字節跳動,無一不是免費主義的擁躉,滴滴、美團的市場教育也離不開對用戶的直接補貼。

      同時也有太多的例子證明,從免費策略轉向收費模式,大多數企業都要付出“血的代價”,并且不見得一定會成功。

      最遠的例子可以追溯到263郵箱,業績下滑的分水嶺正是推出了收費業務,導致大部分個人用戶的流失;新近的例子則是優愛騰為代表的視頻平臺,紛紛在幾年前開始了會員制的商業化探索,也是為數不多把會員模式跑通了的領域,但前提是網羅各種各樣的獨家資源,收費的同時大舉進行內容采購,直到今天仍未能邁過盈利的門檻。

      豐巢顯然也是先免費后收費的玩家,通過“免費”進行市場教育、培養用戶習慣,再試圖以會員付費的模式打造盈利的財務報表。這樣的模式有不少互聯網產品跑通過,何況從市場份額上來看,豐巢也不缺少復制這一路線的資本:

      按照國際郵政局給出的數據,2019年全國智能快遞柜數量達40萬組,其中豐巢快遞柜的規模為17萬組,加上被豐巢并購的速遞易的9.4萬組快遞柜,意味著豐巢的市場占有率已經達到了66%,考慮到快遞柜在單個小區內的獨占性,一家獨大的豐巢已然具備了進行市場壟斷的資本。

      為何“優愛騰”的會員模式可以跑通,騰訊音樂、網易云音樂、微博等一眾互聯網產品的付費用戶也占了不小的比重,偏偏豐巢給出開通會員的選擇時,用戶非但不買賬,反而上演了被社區“封巢”的一幕?

      個中說辭有很多,以至于有人將小區硬核抵制豐巢形容為“一場各懷心事的生意經”,可本質上還是豐巢錯估了用戶的喜好。

      用戶同理心的缺失

      習慣了免費的中國互聯網用戶,一旦面臨收費的選擇,心甘情愿付費的前提正是——讓我感覺到爽。

      優愛騰可以說是最典型的例子。一部新上線的網劇,騰訊視頻的會員用戶可以一口氣看六集,非會員用戶則要等待每天的免費更新,而且還要忍受可能長達兩分鐘的廣告。前后做一個對比的話,會員的優越感不言而喻。

      其實豐巢也試圖遵循這樣的商業邏輯,早在實行“快遞存放12小時以上收取0.5元保管費”的計劃之前,就推出了5元包月或者12元包季的會員計劃,會員可以享受長達七天不限次數的免費存放。

      問題在于,那些讓用戶買單的互聯網產品,多半抓住了用戶的剛性需求,即便是一些收費策略近乎霸道的產品,也牢牢建立了用戶的忠誠度???a target="_blank" href="http://www.bjsqw.com.cn/archives/tag/%e4%b8%b0%e5%b7%a2" title="豐巢" target="_blank">豐巢卻有些照貓畫虎的味道,照搬了互聯網上最為流行的盈利模式,卻忽視了與用戶的“共情效應”。

      比如豐巢官方在《致親愛的用戶》中,對12小時的保管期限進行了“推心置腹”般的解釋:快遞員的派件高峰集中在早上9點到11點,一般10點達到峰值,按照12個小時的免費保管進行推送,用戶最晚到晚上11點也能把快遞取走。

      然而對不少996的都市白領來說,下班的時間基本在晚上9點多左右,地鐵轉公交到家后基本在10點左右,這時候還要在腦子中繃一根弦告訴自己去取快遞,不然就要為自己的“逾期”繳費。只是豐巢的出發點在于自身的周轉率,并沒有考慮用戶認同與否,大規模的情緒宣泄也就不可避免。

      妄顧用戶同理心的豐巢,自然無法收獲消費者的“共情”。盡管也有人為豐巢的商業性質搖旗吶喊,不應該為所謂的公益買單,卻也引發了另一個話題:豐巢的服務對象到底是誰,用戶是否應該豐巢的虧損擔責?

      切莫搞錯商業邏輯

      無可否認的事實是,用戶可能是快遞柜盛行的“既得利益者”,可終歸不是豐巢快遞柜的直接服務對象。

      從商業邏輯上看,快遞柜解決的問題是快遞的最后100米,以往快遞員需要逐一上門派送,單是和業主電話溝通的時間,就足以完成將包裹投遞到快遞柜中的動作。所以說快遞柜屬于提供給快遞員的增值服務,屬于物流配送鏈條中的一個附屬環節,本身就是一項To B的生意。

      現實中的一幕也是如此:快遞員把原本1元投遞費用的30%—40%讓利給豐巢快遞柜,換來的是投遞效率上的極大提升,原本需要花上大半天時間上門投遞的包裹,只需要十幾分鐘就能一一入柜。

      也就是說,豐巢的服務對象是快遞員,用戶超時取件的責任歸屬應該是快遞員,比如缺少事先溝通、沒有顧忌用戶想要的派件時間……可對于賺辛苦錢的快遞員群體而言,并沒有能力為用戶的“任性”付費,豐巢只能將周轉率低下歸咎于不良的用戶習慣。

      于是逼迫用戶幾乎成了不可避免的結果,也讓用戶成了整個利益鏈中的“冤大頭”,既犧牲了送貨上門的服務,又要為快遞柜的周轉率低下背鍋。

      可原罪卻是豐巢的獨立性。

      2015年6月份,順豐、申通、中通、韻達、普洛斯物流業巨頭聯合成立了豐巢科技,由于順豐系和菜鳥系競爭的白熱化,中通、韻達申通相繼轉讓了豐巢的全部股份,最終在幾番資本運作后,豐巢成了順豐和王衛的囊中物。

      豐巢的被動之處也在于此,原本是電商產業鏈的最后一環,卻與上游的電商平臺在資本方面切斷,盈利模式也就缺少了足夠的想象空間。試想倘若豐巢的超時存放權益可以被納入阿里88會員的范疇,或者被京東商家以福利的形式贈送給用戶,情況或許就不會像如今這么糟糕。

      在崇尚生態結盟的互聯網江湖里,看似不站隊的順豐豐巢,在商業模式上的尷尬情景如是一般。

      豐巢應該選擇妥協

      向用戶收費可能是豐巢活下去的唯一選擇,與用戶和社區站在對立面,也可能是豐巢最為錯誤的選擇。

      一方面,豐巢快遞柜即便有著近乎壟斷的市場份額,遠不是快遞最后100米的唯一選擇,甚至不是最好的選擇。

      站在順豐系對立面的菜鳥驛站仍然對用戶免費,對盈利的苛求沒有豐巢這么強烈,在阿里龐大的資本助推下,不排除效仿豐巢布局無人快遞柜的可能;同時不少小區的物業一直有提供快遞代存服務,雖然在取件時間的自由度上不及豐巢,但勝在服務的人性化,比如用戶買了十幾斤重的水果,放在豐巢需要自己搬回家,在物業卻可以借一輛手推車,甚至可以勞煩小區保安幫忙送到家。

      另一方面,豐巢超時付費的設計本質上是將快遞員的權責轉嫁給了消費者,本身就是一個本末倒置的“愚蠢操作”。

      作為快遞產業的“附屬商業模式”,豐巢需要和快遞小哥們搞好關系,寧愿得罪消費者也要“維護”快遞小哥們的權益。結局卻可能適得其反,一些用戶已經拒絕快遞豐巢柜,也有一些用戶在超時后直接給了快遞員差評,再極端一些的做法直接找商家退貨,最終都可能直接或間接影響快遞員的利益。如果豐巢消費者的矛盾持續發酵,快遞小哥們也要思考投放豐巢的隱性風險。

      用戶終歸是互聯網的商業基石,聰明的企業從來不會主動和用戶站在對立面,哪怕是阿里這樣的巨頭,也有過向用戶妥協的先例。生存根基在用戶手中的豐巢,與用戶達成和解或許才是最正確的選擇。

      譬如安信證券在研報中披露的數據,單套快遞柜的年成本約為1.68萬元,其中場地的成本占到了30%左右。假使豐巢趁機與小區物業或者業主委員會溝通對話,以增加免費存放時長的方式,尋求減少租金降低硬性成本的可能,憑借與社區基層管理者的牢靠關系捍衛市場地位,進而保障自身在快遞產業鏈中的話語權。

      結語

      中國互聯網商業史上,不缺少供應商集體出走的戲碼,但如此大規模的“用戶起義”還是頭一遭。

      陷入漩渦的豐巢,值得所有的互聯網公司明鑒:在資本主導的互聯網江湖里,用戶到底被擺在了什么樣的位置,尋求基業長青的服務對象,還是說討好資本的收割對象?做出什么樣的選擇,將直接關乎企業的價值觀和生命周期。

      至少豐巢已經揭示:別那么輕易去挑逗用戶,這終歸是件很危險的事。

      來源:互聯網
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